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�？陀�(jì)劃 航空公司的經(jīng)營(yíng)指南
常旅客優(yōu)惠計(jì)劃（�？陀�(jì)劃）是航空公司爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，培養(yǎng)忠誠(chéng)旅客群的有效市場(chǎng)策略，這已成為國(guó)際民航界的共識(shí)。但�？陀�(jì)劃對(duì)于航空公司的意義決不僅僅只是為了給旅客一些優(yōu)惠，應(yīng)當(dāng)從航空公司整體市場(chǎng)戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)�？陀�(jì)劃的作用，將�？陀�(jì)劃的建立、完善與航空公司航線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、航班計(jì)劃的制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立、收益管理的實(shí)施等結(jié)合起來(lái)，使之真正成為航空公司增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益
的有力武器。 1．是票價(jià)分級(jí)的制定基礎(chǔ)
民航業(yè)經(jīng)營(yíng)具有固定成本高，邊際成本低的特點(diǎn)，如果航班上有一定數(shù)量的旅客能夠使用高票價(jià)，將航班的固定成本分擔(dān)完畢的話，其他旅客所付票價(jià)只要將他們自己帶來(lái)的很低的邊際成本覆蓋，其余都是邊際利潤(rùn)。因此，只要保證在航班上有相當(dāng)數(shù)量的高票價(jià)旅客，由他們將航班的固定成本分擔(dān)完畢，航空公司才具有對(duì)其他旅客實(shí)行靈活的票價(jià)政策仍然保證航班盈利的可能性，才能招攬到更多乘客。
由于常旅客基本上都是公商務(wù)旅客（全世界都是如此），他們基本上是公費(fèi)旅行；他們中的大多數(shù)屬于社會(huì)上的高收入階層，是所在單位的管理人員。如此等等就決定了這些常旅客在出行時(shí)習(xí)慣于選擇航空運(yùn)輸方式，而不大計(jì)較票價(jià)高低。有他們坐在航班上分擔(dān)固定成本，航空公司才能用低票價(jià)去吸引更多的旅客。
2．是航空公司聯(lián)盟的重要因素
通過(guò)航空公司間的聯(lián)盟，建立共同的常旅客計(jì)劃，使本公司常旅客甚至在本公司無(wú)權(quán)進(jìn)入的航線市場(chǎng)中也可以獲得免票，這對(duì)于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司進(jìn)入新興市場(chǎng)。在某些情況下，常客計(jì)劃也許不僅僅是聯(lián)盟的內(nèi)容，而可能成為聯(lián)盟的目的，也就有可能成為聯(lián)盟談判中的籌碼。
3．是航空公司了解旅客、了解市場(chǎng)的重要渠道
比較完備的�？陀�(jì)劃都建立了強(qiáng)大的常旅客信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不僅為常旅客記錄里程，還擔(dān)負(fù)著記載、統(tǒng)計(jì)、分析常旅客的群體特征、消費(fèi)習(xí)慣、需求特點(diǎn)甚至生活偏好等任務(wù)。通過(guò)這種分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同時(shí)也了解了整體市場(chǎng)，以便投其所好，為他們提供個(gè)性化的服務(wù)。
德士高怎樣贏得顧客忠誠(chéng)度？
由德士高“俱樂部卡”設(shè)計(jì)者Clive Humby、Terry Hunt和Tim Phillips合著的《德士高怎樣贏得顧客忠誠(chéng)度？》，在美國(guó)發(fā)行后立即登上了亞馬遜暢銷書榜。書中詳細(xì)介紹了德士高怎樣利用細(xì)分的消費(fèi)者數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)立德士高的“利基俱樂部”。
德士高將超市中顧客經(jīng)常購(gòu)買的商品分為50種類別，每種類別和消費(fèi)者的一種生活習(xí)慣和家庭特征相對(duì)應(yīng)，如“奶粉、尿片等類別”代表年輕父母，“水果、蔬菜類別”代表健康的生活習(xí)慣。然后通過(guò)收銀員掃描每個(gè)顧客購(gòu)買的商品得到大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)運(yùn)行了六個(gè)月后，德士高的數(shù)據(jù)庫(kù)成功地細(xì)分出了13個(gè)“利基俱樂部”。
最近，德士高為女性購(gòu)物者和對(duì)健康很在意的消費(fèi)者，特別推出了“瘦身購(gòu)物車”。這種推車裝有設(shè)定阻力的裝置，使用者可自主決定推車時(shí)的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。推車購(gòu)物過(guò)程中，顧客的手臂、腿部和腹部肌肉都會(huì)得到鍛煉，相當(dāng)于進(jìn)行一定時(shí)間的慢跑或游泳而得到的鍛煉。手推車上還裝有儀器，可測(cè)量使用者的脈搏、推車速度與時(shí)間，并顯示出推車者消耗的熱量。德士高發(fā)言人稱，這種“瘦身購(gòu)物車”造價(jià)是普通推車的7倍，但受到了目標(biāo)群體的熱烈歡迎。
（文/民航管理干部學(xué)院 田靜）
智買道積分計(jì)劃
智買道積分計(jì)劃由美國(guó)人文亨利創(chuàng)辦。他發(fā)現(xiàn)很多公司都有開展積分計(jì)劃的想法，但是獨(dú)立運(yùn)作積分項(xiàng)目就必須長(zhǎng)期運(yùn)作，不能僅作短期活動(dòng)，而且擁有一個(gè)積分項(xiàng)目過(guò)于繁瑣。因此，大家都希望能有一個(gè)大的積分項(xiàng)目，每個(gè)領(lǐng)域有一個(gè)合作伙伴，大家一起來(lái)分享這個(gè)項(xiàng)目。
2002年初，上海公共交通卡股份有限公司正在醞釀一個(gè)積分項(xiàng)目以促進(jìn)“上海公共交通卡”的發(fā)行。雙方一拍即合，于2002年11月共同推出了智買道。
智買道的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)：
第一，不再發(fā)行新卡，顧客只要將交通卡卡號(hào)在網(wǎng)上注冊(cè)，就成了“智買卡”——一張?zhí)貦?quán)消費(fèi)的通行證，這樣可以節(jié)省很多時(shí)間和成本；第二，依靠先進(jìn)的電子工具，比如E－Mail、手機(jī)短信和網(wǎng)站等與客戶溝通，更加便捷，成本也更低；第三，幫助合作伙伴（零售商）針對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行促銷，并實(shí)時(shí)向他們反饋促銷效果。
智買道的運(yùn)作模式：
智買道同時(shí)連接著交通卡、零售商和消費(fèi)者三方。持有交通卡的消費(fèi)者在智買道注冊(cè)個(gè)人信息，在特約零售商處消費(fèi)的同時(shí)，在讀卡器上刷卡并獲取智賣點(diǎn)。刷卡后，消費(fèi)者的消費(fèi)時(shí)間和金額等數(shù)據(jù)通過(guò)交通卡的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上傳，并進(jìn)入智買道的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)。智買道按照智買點(diǎn)積分情況，為消費(fèi)者提供優(yōu)惠和抽獎(jiǎng)活動(dòng)，并根據(jù)收集到的客戶資料進(jìn)行有針對(duì)性的促銷。
對(duì)于交通卡的發(fā)行者，也不需要支付額外的發(fā)卡成本，只需對(duì)系統(tǒng)稍加改造，就能給交通卡帶來(lái)附加功能，從而促進(jìn)交通卡的發(fā)卡量和使用率；對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，580萬(wàn)交通卡持有者就相當(dāng)于580萬(wàn)準(zhǔn)客戶，不用自己再進(jìn)行積分項(xiàng)目投入就有可能將他們變成忠實(shí)客戶，還有機(jī)會(huì)對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷。
不過(guò)，在全市范圍內(nèi)能夠大規(guī)模使用一種智能卡的只有上海、香港等屈指可數(shù)的幾個(gè)城市，而聯(lián)盟積分項(xiàng)目則完全靠規(guī)模取勝。要想把智買道擴(kuò)展到全中國(guó)，并且堅(jiān)守不獨(dú)立發(fā)卡的原則，文亨利只有一種選擇——和銀行合作。用不同的銀行卡作為會(huì)員卡，讓消費(fèi)者用銀行卡消費(fèi)的時(shí)候可以積智買分，累計(jì)起來(lái)就能夠參加獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)。
忠誠(chéng)營(yíng)銷的9個(gè)發(fā)展趨勢(shì)
1 顧客越來(lái)越聰明、期望值越來(lái)越高
現(xiàn)在，消費(fèi)者受教育程度越來(lái)越高，使得很多消費(fèi)者從情感型忠誠(chéng)顧客轉(zhuǎn)變?yōu)槔碇切拖M(fèi)者，而且他們的信息來(lái)源和渠道也越來(lái)越多。這使得消費(fèi)者能很好的在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)之間做出比較和判斷。
2 互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致了顧客的不忠誠(chéng)
互聯(lián)網(wǎng)作為一種有效的銷售渠道，很大程度上改變了消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，他們購(gòu)買產(chǎn)品越來(lái)越便利，這使得很多習(xí)慣型忠誠(chéng)顧客忠誠(chéng)度大大降低。
3 以價(jià)格為基礎(chǔ)的“轉(zhuǎn)換計(jì)劃”（S w itching Pro g ram）會(huì)改變顧客的期望值
就像前文提到的AT&T的例子一樣，寄給潛在消費(fèi)者支票讓他們轉(zhuǎn)投公司的服務(wù)，不但不能增加顧客的忠誠(chéng)度，還會(huì)讓顧客總是關(guān)注其他更加便宜的產(chǎn)品和服務(wù)。
4 市場(chǎng)全球化帶來(lái)了更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多的企業(yè)加大力度實(shí)施“以價(jià)值為主要訴求點(diǎn)”的忠誠(chéng)計(jì)劃，期望建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
5 “以顧客為核心”的營(yíng)銷技術(shù)發(fā)展迅猛
消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)過(guò)時(shí)了，以微軟和甲骨文為代表的科技企業(yè)正在致力于能夠自動(dòng)收集和分析最有價(jià)值消費(fèi)者的實(shí)時(shí)軟件。E.Piphany公司研發(fā)的E5軟件能自動(dòng)計(jì)算出每個(gè)忠誠(chéng)顧客的投資回報(bào)周期。
6 基礎(chǔ)行業(yè)的壟斷的終結(jié)，將使得顧客的選擇更加多樣
對(duì)于很多行業(yè)，如電信、銀行等，壟斷型忠誠(chéng)顧客將不復(fù)存在。企業(yè)必須開發(fā)更多的忠誠(chéng)顧客細(xì)分市場(chǎng)。
7 企業(yè)間的并購(gòu)將讓忠誠(chéng)顧客感到不安
企業(yè)間的并購(gòu)對(duì)于品牌和產(chǎn)品忠誠(chéng)度的影響相當(dāng)大，很多忠誠(chéng)顧客由此轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，特別是金融服務(wù)領(lǐng)域的影響最大。
8 大眾媒介的成本增長(zhǎng)迅猛
大眾媒介一直以來(lái)都是忠誠(chéng)計(jì)劃的主要推廣方式。但是近年來(lái)其廣告和促銷成本增長(zhǎng)太快，成為忠誠(chéng)計(jì)劃實(shí)施成本中最主要的部分。在美國(guó)，目前大眾媒介廣告費(fèi)用是20年前的5倍。
9 忠誠(chéng)計(jì)劃的同質(zhì)性越來(lái)越大
在航空、酒店等領(lǐng)域，幾乎所有的從業(yè)者都推出了相似的忠誠(chéng)計(jì)劃，最終結(jié)果是，忠誠(chéng)計(jì)劃根本不能成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也不能為企業(yè)贏得更多利潤(rùn)。但是，企業(yè)又不得不推出忠誠(chéng)計(jì)劃，使自己在行業(yè)中立足。
案例1
美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授、整合營(yíng)銷創(chuàng)始人唐·舒爾茲（Don S chultz）曾預(yù)言：“零售商未來(lái)的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過(guò)提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，以價(jià)格和地理位置作為主要競(jìng)爭(zhēng)力；另一種是德士高模式，即通過(guò)對(duì)顧客的了解和良好的顧客關(guān)系，將顧客忠誠(chéng)計(jì)劃作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沒有任何中間路線�！�
德士高： 將“俱樂部卡 ”作為營(yíng)銷基礎(chǔ)
德士高超市連鎖集團(tuán)（Tes co）9年前開始實(shí)施的忠誠(chéng)計(jì)劃——“俱樂部卡”（Clubcard），幫助公司將市場(chǎng)份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國(guó)最大的連鎖超市集團(tuán)。德士高的“俱樂部卡”被很多海外商業(yè)媒體評(píng)價(jià)為“最善于使用顧客數(shù)據(jù)庫(kù)的忠誠(chéng)計(jì)劃”和“最健康、最有價(jià)值的忠誠(chéng)計(jì)劃”。
在英國(guó)，有35%的家庭加入了“俱樂部卡”，注冊(cè)會(huì)員達(dá)到了1300多萬(wàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有400萬(wàn)家庭每隔三個(gè)月就會(huì)查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過(guò)圣誕節(jié)一樣的瘋狂采購(gòu)一番。
德士高“俱樂部卡”的設(shè)計(jì)者之一，倫敦Dunnhumby市場(chǎng)咨詢公司主席Clive Humby非常驕傲的說(shuō)：“俱樂部卡的大部分會(huì)員都是在忠誠(chéng)計(jì)劃推出伊始就成為了我們的忠誠(chéng)顧客，并且從一而終，他們已經(jīng)和我們保持了9年的關(guān)系�！�
“俱樂部卡”絕不是折扣卡
Clive Humby介紹到，俱樂部卡”計(jì)劃設(shè)計(jì)之初就不僅僅將自己定位為簡(jiǎn)單的積分計(jì)劃，它就是德士高的營(yíng)銷戰(zhàn)略，是德士高整合營(yíng)銷策略的基礎(chǔ)�！�
在設(shè)計(jì)“俱樂部卡”時(shí)，德士高的營(yíng)銷人員注意到，很多積分計(jì)劃章程非常繁瑣、積分規(guī)則很復(fù)雜，消費(fèi)者往往是花很長(zhǎng)時(shí)間也不明白具體積分方法。還有很多企業(yè)推出的忠誠(chéng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)非常不實(shí)惠，看上去獎(jiǎng)金數(shù)額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費(fèi)者根本不清楚自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計(jì)和兌換，成為了忠誠(chéng)計(jì)劃的“死用戶”。
因此，“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡(jiǎn)單易懂，顧客可以從他們?cè)诘率扛呦M(fèi)的數(shù)額中得到1%的獎(jiǎng)勵(lì)，每隔一段時(shí)間，德士高就會(huì)將顧客累計(jì)到的獎(jiǎng)金換成“消費(fèi)代金券”，郵寄到消費(fèi)者家中。這種方便實(shí)惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據(jù)德士高自己的統(tǒng)計(jì)，俱樂部卡”推出的頭6個(gè)月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“顧客自發(fā)使用率”。
在Sains bury、As da等連鎖超市也相繼推出了類似的累計(jì)積分計(jì)劃以后，德士高并沒有陷入和它們打價(jià)格戰(zhàn)、加大顧客返還獎(jiǎng)勵(lì)等誤區(qū)之中。德士高通過(guò)顧客在付款時(shí)出示“俱樂部卡”，掌握了大量詳實(shí)的顧客購(gòu)買習(xí)慣數(shù)據(jù)，了解了每個(gè)顧客每次采購(gòu)的總量，主要偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等。Clive Humby說(shuō)：我敢說(shuō)，德士高擁有英國(guó)最好、最準(zhǔn)確的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)，我們知道有多少英國(guó)家庭每個(gè)星期花12英鎊買水果，知道哪個(gè)家庭喜歡香蕉，哪個(gè)家庭愛吃菠蘿�！�
通過(guò)軟件分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個(gè)不同的“利基俱樂部”（Niche-Club），比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營(yíng)銷人員為這十幾個(gè)“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當(dāng)?shù)貫椴煌銟凡康某蓡T組織了各種活動(dòng)�，F(xiàn)在，利基俱樂部”已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)社區(qū)，大大提高了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本（其中包括個(gè)人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
有效的成本控制
德士高要維持一個(gè)擁有1000萬(wàn)會(huì)員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為主要獎(jiǎng)勵(lì)方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動(dòng)，這其中的日常管理和營(yíng)銷溝通非常龐大。如果不進(jìn)行有效的成本控制，德士高肯定會(huì)陷入自己設(shè)計(jì)的成本泥潭。
據(jù)德士高自己的統(tǒng)計(jì)，“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來(lái)共為此付出了10億英鎊的代價(jià)。因此，德士高總結(jié)出了一整套成本控制方法。
首先，德士高幾乎從來(lái)不使用電視等大眾媒介來(lái)推廣“俱樂部卡”。Clive Humby解釋：德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是后來(lái)我們通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，直接給顧客寄信，信息到達(dá)率更高，更加能引起消費(fèi)者的注意。并且，很多消費(fèi)者認(rèn)為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會(huì)地位的感覺。在英國(guó)這個(gè)有限的市場(chǎng)里，德士高的市場(chǎng)目標(biāo)不可能是贏得更多的消費(fèi)者，而是怎樣增加單個(gè)消費(fèi)者的價(jià)值，所以直接和消費(fèi)者建立聯(lián)系，既便宜又有效�！�
如果有的“利基俱樂部”要進(jìn)行一次“獲得新顧客”的營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，他們往往會(huì)選擇一兩本這些細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費(fèi)，在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。
為了更好的控制成本，德士高還經(jīng)常和供應(yīng)商聯(lián)手促銷，作為返還給消費(fèi)者的獎(jiǎng)勵(lì)，把維系忠誠(chéng)計(jì)劃的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。由于德士高這種按照消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣細(xì)分市場(chǎng)的“利基俱樂部”數(shù)據(jù)庫(kù)，內(nèi)容真實(shí)詳細(xì)，促銷非常具有針對(duì)性，供應(yīng)商十分愿意參加這樣的促銷活動(dòng)，提高品牌知名度、加強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)系。相比較沃爾瑪強(qiáng)制供應(yīng)商降價(jià)促銷，供應(yīng)商基本上都是自愿與德士高聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)了共贏。
業(yè)務(wù)延伸
1996年開始，德士高不滿足于經(jīng)營(yíng)單純的零售積分卡，而是把業(yè)務(wù)延伸到了金融服務(wù)領(lǐng)域，于當(dāng)年6月推出了“Clubcard Plus”聯(lián)名卡。
聯(lián)名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，近年來(lái)被市場(chǎng)廣泛接受、發(fā)展很快。較成功的先例有美國(guó)航空公司與花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的Aadvantag e卡、AT&T和美國(guó)運(yùn)通卡聯(lián)合發(fā)行的AT&T Univers al Card等。在管理方式上，聯(lián)名雙方（或多方簽有詳細(xì)的利潤(rùn)分成），可以利用公司的品牌和忠誠(chéng)顧客基數(shù)，針對(duì)有一定特殊共性的消費(fèi)群體來(lái)設(shè)計(jì)品牌，是一個(gè)極好的市場(chǎng)細(xì)分的手法。
德士高的“Clubcard Plus”推出時(shí)針對(duì)的是“俱樂部卡”會(huì)員中最忠誠(chéng)、消費(fèi)額度最高的那20%中產(chǎn)階級(jí)家庭。Clive Humby說(shuō)：在英國(guó)，消費(fèi)者對(duì)于德士高的信任度大大超過(guò)了一般的金融服務(wù)公司，因此與德士高聯(lián)名推出信用卡是理所當(dāng)然的�！�
現(xiàn)在，不僅“Clubcard Plus”信用卡在英國(guó)頗受歡迎，2003年公司在“俱樂部卡”的基礎(chǔ)上還推出了“德士高個(gè)人金融服務(wù)”和“德士高電信服務(wù)”等其他利潤(rùn)更高的衍生服務(wù)。推出不到一年，用戶已經(jīng)超過(guò)了50萬(wàn)。正如德士高自己形容：“我們不僅僅是用‘俱樂部卡’的積分來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)消費(fèi)者，我們還根據(jù)它的數(shù)據(jù)來(lái)決定企業(yè)的發(fā)展方向�！�